January 07, 2011

データ移行について

 システムリプレースの際に、結構、問題になるのがデータ移行の件。

 処理しているデータや内部で抱えているデータの形式がわからなかったり、外部に出力できないために、ベンダーロックインが発生してしまうこともあったりする。
 それでも無理にベンダーを変えたりすると、法外な移行費用を請求されたりすることも少なくは無い。あまりに高額だと、人を雇って、一からデータを入れなおしたほうが安くつくんじゃないか?ってこともたまにある。

 まあ、そういうことを見越して、外部とのインタフェース部分を充実させたり、データを外部に(汎用的な形式で)出力したりできるようにシステムを作っておくことが大切なのだが、現在作っているシステムに対して

「どうしてこんな作りになってるの?」

なんて言っても仕方がない。次期システムをリプレースする際にはそうならないように、次の次を見越してシステムの仕様を作っていくことが必要になる。

 一方で、システム開発に関わっていた立場からいうと、全うな費用で見積もっても移行費用が高すぎるという印象を持たれることも結構ある。
 確かに、お金を払う側からすると、今まで使っていたデータなのにという感じになるのもわからなくも無いが、データ対応のための設計や、移行ツールの作成など、一つのシステムを作るのとそんなに変わらないだけの手間がかかることも多く、時間とお金がかかることがあるというのも事実(当然、システムによりますが…)。

 そのあたり、ユーザーとベンダーとの意識の差を、どう埋めていくかというのはプロマネの腕の見せ所かもしれない。

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September 14, 2007

ベンダー・マネジメント

 昨日「モラルハザード」って、記事を書いたが、本日読んだ日経コンピュータには、「SI調達かえるベンダー・マネジメント」という特集が組まれていた。
 VMOというのは、ベンダー・マネジメント・オフィスの略なのだが、この最大の目的は、投資と効果のバランスを取る事だということで締め括られていた。

 自分自身の経験で言うと、SEの能力なんて、人によって100倍も差があるし、また、ある特定の個人だけ見ても、体調や精神的な状態によって大きく生産性は変わるのだ。
 だからこそ、プロマネはメンバーのモチベーションを下げないように気をつける必要があるし、同じことは発注側にも言える。
 実際の作業に携わる人たちは、金銭的なことだけではなく、プロジェクトの中で自分がどのような役割を果たしているのか実感したいのだ。大きなプロジェクトになるほど全体像が見えなくなってくるが、その中で、メンバーそれぞれの役割を実感させてあげることは、プロマネの大きな役割なのではないだろうか。

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September 13, 2007

モラルハザード

 OR学会の学会誌の今月号に「モラルハザード」という記事が載っていた。
 簡単に書いてある記事だったが、更に簡単にいうと、あるプロジェクトの投資家とマネージャーの間に投資家の期待利益を最大化するには、報酬をどのようにしたら良いのかという数学的なモデルの話を図解していた。

 現実問題としては、このような基礎理論をどのように現実世界に適用していくかというのは難しいと思うのだが、頭の片隅にでもあるのと無いのとでは、やはりちょっと違うのではないかという気がする。たまには、こういう学術誌を読むのも必要だなぁと思った。

 それにしても、久しぶりにこんなものを読むと、普段、頭を使っていないことが自覚された(笑)。

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September 03, 2007

イノベーションとゆらぎ

 先日、ITCみやぎのワークショップが開催されたのですが、その講演の一つの中で、経営革新の敵として「PDCAが回っている」というものが例として挙げられていました。
 通常、経営を行っていく中で、PDCAのサイクルをうまく回していくことは重要なことのように思えますが、それが革新の敵となっているという言葉がとても印象に残りました。

 ところで、私は学生時代ニューラルネットワークというものを研究していたのですが、その応用分野の中に最適化問題の解決というものがあります。よく例に出される問題としては、巡回セールスマン問題というものがあるのですが、これは、複数の都市をセールスマンが回るときに、どういう経路で回るのが一番、効率的かということを考える問題です。当然、都市数が多くなるほど、組み合わせが爆発的に多くなってしまいます。
 この問題を効率的に解決するために(最適解ではなく、準最適解なのですが)ニューラルネットが使われる研究がありました。

 ここで、最適解ではなく、準最適解というところがミソなのですが、これは、起伏のある土地にビー玉を置いてみたときのことを考えてもらえればわかりやすいかと思います。ビー玉は、低いほうに転がっていきますが、必ずしも土地全体の中で最も低いところに止まるわけではありません。最初に置かれた場所から見て、一番、低いところに安定します。
 この問題に対処し、最も低い位置に安定するための研究もなされています。簡単に言えば、外部から、適切な刺激を与えて、ちょっとだけ低くなって安定しそうな場所から飛び出させていくという方法です。

 会社の経営にも同じことが言えると思います。
 最初に書いたPDCAを回すということに繋がるのですが、同じ枠組みの中で、改善を繰返していても、必ずしも最適な経営が実施できるとは限りません。
 時々、外部からの刺激を受けて、更なる経営の改善をしてみては如何でしょうか?

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January 19, 2007

売上を上げる方法

 バランススコアカードセミナーのサブ講師として盛岡に来ています。
 これは、ホテルで書いています。

 さて、本日、とある会社に電話をしたのですが、そこで改めて気づいたことがあります。

 目的の人はつかまらなかったのですが、

「○○さんは、いらっしゃいますか?」
「ただいま、席を外しております」
「そうですか・・・。それでは結構です」

 電話の応対をした人は、私のことを知りません。
 このとき、一言、「戻り次第、お電話を差し上げるように伝えましょうか?」と付け加えるのとそうでないのと、どれ程の違いがあるでしょうか?

 会社で新規顧客を捕まえるとき、逃げようとしているお客様を追いかけてばかりで、折角、近寄ってきているお客様を逃がしていないでしょうか?

 ほんの少し、電話の対応に気をつけると、顧客数や成約率が上がるといったことは無いか、見直してみる必要は無いでしょうか?

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August 21, 2006

フィードフォワード

 大学院の頃、ニューラル・ネットワークが専門だった。
 その流れで、運動制御の本なども読むことがあったのだが、いろいろ神経をいじくったサルの運動の測定をした話があった。
 そこで、前肢をA地点からB地点まで動かすときの腕の運動速度を調べると、最初はゆっくり、中程は早く、最後はまた遅くというように、釣鐘型の運動速度をとっていた。
 これはフィードバック回路を切断したようなサルばかりではなく、正常なサルでも同じだと思うが、ビジネス(特に新規ビジネス)を行う際も同じようなことが言えるかもしれない。
 最初は、方向性を誤らないために慎重に、ある程度の方向性が見えたら一気に進み、目標とするところまできたら、着地点を誤らないように、また慎重な事業展開が必要になる。

 ところで、運動制御にはフィードバックとフィードフォワードという考え方があるが、フィードバックだけで運動制御しようとすると時間がかかり過ぎる。そこで、どうしてもフィードフォワードという考え方を取り入れざるを得ないのだが、フィードフォワードは難しいのだ。何をどうすればどう動くのかということを知っていなければならない。それを学ぶための学習にもフィードバックは必要であり、そこをうまく回すことによってこそ、フィードフォワードも生きてくるのだ。
 これは、組織のマネジメントにも言えるだろうし、先程述べたように、ビジネスを行う際にも応用できる。
 ITCプロセスでもモニタリングを重要視しているが、これは正にフィードバックの部分に当たる。しかし、ドッグイヤーとかラットイヤーと言われるようなスピードの現在では、やはり、BSCなどのようなフィードフォワードのツールをうまく組み合わせてこそ、企業は生き残っていくことができるのではないだろうか?

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July 28, 2006

バランススコアカードの評価指標

 バランススコアカードを作るときに必要になってくる評価指標をどうするかってことを悩む企業って意外と多いのではないだろうか?
 まあ、別に突拍子も無いものを選ぶ必要もないのだが、特に、今まで体系だってそのような経営戦略について考えたようなことが無い(考える暇が無かった)ような企業が、改めて考えると結構、大変っぽい。
 だからこそ、我々のようなコンサルの飯の種になるのだが(笑)。

 かといって、外部のコンサルが全部考えても仕方が無い(他人任せではうまく行きません)ので、何とか自ら考えてほしいのだが、やっぱりなかなか難しいとは思う。
 一番、簡単なのは、テンプレートを用意しておいて、それを元にカスタマイズしていくということではあるのだが、それだけでは、やはり面白くない。

 そうなると、そこに何らかの方法論みたいなものが欲しくなって来るわけで、まあそれもテンプレートといえばそうなのだが、単純に準備された評価指標からチョイスするのではなく、思考プロセスみたいな感じでうまくKGIやらKPIやらCSFやら評価指標やらを作っていって欲しいと思うわけですよ。

 まあ、あんまり書くと飯の種をポロっと落としそうになるのだが、そんな感じで、やっと自分のコンテンツを整理し始めたところです。

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February 20, 2006

シックスシグマとBI

 「シックスシグマ」といえば、GE社が取り入れて業績を上げたことで有名です。
 私は、BI、データマイニングを専門分野の一つとしていますが、シックスシグマで提唱されている“MAIC”というプロセスサイクルは非常に優れたものではないかと感じています。

 MAICは、Mesurement(測定)、Analysis(分析)、Improvement(改善)、Control(管理)の4つのサイクルですが、デミングサイクルで言われているPDCAに比べ、最初に測定というプロセスが来ています。
 これは、計画が最初に来ているPDCAサイクルに比べ、現状を徹底的に調べ、それを分析するということで、真の問題点が明らかになり、効率的な問題解決と事業改革ができるように思います。

 測定時には、当然、測定の観点を洗い出し、データを取得する必要がありますが、そのためには、ビジネスインテリジェンスで使われる設計技法やノウハウが大いに活きてきます。逆もまた然りで、シックスシグマウェイを学んで、測定結果を分析に活かすことが正しくできれば、折角、大きなコストをかけて作ったBIシステムが無駄に終わることはありません。

 世の中には、BSC(バランススコアカード)とシックスシグマを結びつけるような方法論も出てきていますが、BIとBSC、BIとシックスシグマの融合も経営改革の手法として実践的なものだと思います。

 今後、これらの方法論をしっかりとまとめて、クライアントの役に立つシナリオやテンプレートにして行きたいと思います。

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